«Siamo destinati a crescere. Ce lo chiede il mercato». In questa frase c’è la sintesi degli ultimi anni per il Gruppo Torello, uno dei big del trasporto refrigerato in Italia arrivato a gestire una flotta di più di 2.000 camion (4.000 veicoli immatricolati considerando anche il parco trainato), un fatturato consolidato di oltre 300 milioni e 2.700 addetti a cui si sommano le partecipazioni in DIF (Distribuzione italiana food), un esempio di logistica collaborativa negli hub di Piacenza, Bologna e Caserta per la gestione del food, dalla raccolta alla distribuzione regionale. Umberto Torello, al timone del Gruppo con i fratelli Concetta e Antonio, ma anche presidente di Transfrigoroute, l’unione europea del trasporto refrigerato, non ha dubbi: «Con la flessione dei consumi, la domanda è cambiata, ora andiamo con alti e bassi, i picchi si susseguono durante l’anno e non seguono la stagionalità. Ecco perché servono dimensioni e struttura».
«Abbiamo dovuto cambiare totalmente strategia per avere più massa critica a disposizione e rispondere prontamente alle oscillazioni della domanda che arriva da multinazionali e clienti e presuppone fornitori sempre più strutturati. Inoltre, serve tanta tecnologia»
L’inflazione, consumi in ribasso, post-pandemia. Com’è cambiata la supply chain del food?
Con la pandemia i consumi sono mutati, c’è più richiesta del fresco e freschissimo, ma anche più variabilità dovuta all’andamento dei prezzi. Mentre qualche anno fa la logistica dei diversi prodotti alimentari aveva un andamento più lineare che consentiva maggiore programmazione, ora stiamo assistendo a flessioni continue, seguite da picchi, che si susseguono durante tutto l’anno, difficilmente prevedibili. Il nostro gruppo, che assicura la distribuzione dal produttore al consumatore, passando per la trasformazione, deve tenere presente queste oscillazioni.
Come si risponde a un mercato così instabile?
Abbiamo dovuto cambiare totalmente la nostra strategia per avere più massa critica a disposizione e rispondere prontamente alle oscillazioni della domanda che arriva da multinazionali e clienti e presuppone fornitori sempre più strutturati. Inoltre, serve tanta tecnologia: interconnessione tra clienti e provider logistici, veicoli performanti e sempre in ottimo stato, sistemi di tracciabilità Gps e anche delle temperature. Il mercato chiede fornitori con la forza adeguata per rispondere all’instabilità; ecco perché noi siamo destinati a crescere. Dobbiamo farlo per rimanere sul mercato.
Fanno paura i giganti che entrano in questo settore, come Amazon o UPS?
Non possiamo considerarli veri e propri concorrenti in quanto non gestiscono direttamente i camion. Noi abbiamo circa 2.000 camion con cui distribuiamo merce in tutta Europa, abbiamo hub in cui effettuiamo controlli qualità sui prodotti e componiamo le unità di carico in distribuzione, magazzini per lo stoccaggio da cui partono i mezzi più piccoli per l’ultimo miglio, sempre gestito da noi. Questo chiedono le multinazionali: affidare completamente la logistica all’esterno a un operatore capace di fornire il servizio chiavi in mano.
Indubbiamente la soffriamo, ma essendo un male sistemico lo affrontiamo in azienda in modo altrettanto sistemico. Ricerca 365 giorni anno, formazione continua sia teorica che pratica, formazione per l’ecodrive e tanta assistenza quotidiana. Prima di mettere un neoassunto da solo sul camion, procediamo con l’affiancamento di almeno sei mesi da parte di un autista più anziano. Il governo dovrebbe prevedere fondi ad hoc per questa formazione molto utile, ma anche molto costosa per l’azienda. Un neoassunto ci costa il doppio nei primi sei mesi di lavoro, il che vuol dire che i costi operativi si alzano del 20-30 per cento. Riconosco però che questo affiancamento è utile per elevare la qualità del servizio, ma anche per la sicurezza del trasporto.
«Mentre qualche anno fa la logistica dei diversi prodotti alimentari aveva un andamento più lineare che consentiva maggiore programmazione, ora stiamo assistendo a flessioni continue, seguite da picchi, che si susseguono durante tutto l’anno, difficilmente prevedibili»
Il modello DIF può essere utile a gestire i picchi e l’andamento incerto del mercato?
DIF è una realtà che fa pare del Gruppo Torello da 10 anni e rappresenta un modello consolidato molto utile, in particolare quando i volumi si abbassano. In questo caso, lavoriamo con carichi di prodotti alimentari che si raccolgono a livello regionale e attraverso gli hub vengono spediti verso la destinazione finale. È stata un’ottimizzazione che ci ha fatto rimanere sul mercato in questi anni.
Non tutti gli alimenti sono sottoposti al regime ATP. Per esempio, non lo sono olio e vino pur essendo sensibili agli sbalzi termici. A tal proposito più volte è stata richiesta una norma specifica. Quali sono le indicazioni del mercato?
Seppure a livello normativo non sia cambiato nulla, produttori e consumatori cominciano a essere sensibili alle modalità con cui questi prodotti vengono trasportati e quindi chiedono sempre più spesso la garanzia del camion frigo. Secondo la mia esperienza, qualsiasi cibo dovrebbe essere trasportato a temperatura controllata, evitando il carico promiscuo con altre categorie merceologiche.
Si parla molto di digitalizzazione. A che punto siamo nel settore?
Siamo consapevoli che la digitalizzazione sia un mezzo per risparmiare tempo e abbassare i costi. Per questo stiamo lavorando su diversi fronti, tra cui anche la lettera di vettura digitalizzata, da settembre presente anche in Italia.
Questo articolo fa parte del numero monografico di ottobre/novembre 2024 di Uomini e Trasporti: uno speciale di 68 pagine interamente dedicato al trasporto a temperatura controllata.
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