Accelerare sulla consegna rapida di pallet, aggredire il mercato del fresh con la distribuzione a domicilio, ampliare la rete dei lockers su tutto il territorio nazionale, riorganizzando l’operatività degli oltre 11.000 mezzi impiegati per la distribuzione urbana, a cui si aggiungono le flotte per il trasporto pesante. Tutto questo passando per un’ottimizzazione della pianificazione, con un occhio ai costi e l’altro alla sostenibilità, mirando all’innovazione dei processi e delle tecnologie. “La trasformazione deve toccare l’intera filiera: i nostri partner saranno coinvolti al 100%” spiega nella sua prima uscita pubblica, Maurizio Bortolan, appena nominato Chief Strategy e Transformation Officier di BRT. Manager di lungo corso nella logistica dove ha ricoperto diversi ruoli in grandi realtà come TNT Logistics, Number 1 fino a Maersk, voluto a capo della strategia, marketing e comunicazione e customer care del Gruppo dalla Ceo, Stefania Pezzetti, arrivata al timone della controllata di GeoPost da circa un anno con il mandato di spingere sul piano di ristrutturazione imposto all’azienda dalla nota vicenda giudiziaria e impegnata in un processo di riorganizzazione del parco dei fornitori.
«Noi abbiamo già un servizio che si chiama Fresh, ma copre solo una parte dell’Italia. Nei prossimi tre anni vogliamo fare in modo che la copertura sia totale e che il nostro servizio sia il migliore sul mercato»
BRT ha avviato un percorso di grande trasformazione. Che cosa vuol dire nel suo mandato la parola change?
Si tratta di un grande processo trasformativo che arriva al DNA dell’azienda. Evidentemente quello che è successo negli ultimi anni in BRT, ma in generale nel settore, deve portare a una riflessione complessiva. La mia responsabilità è quella di considerare l’ambito competitivo e disegnare la strategia trasformativa che renderà unica questa realtà da circa 2 miliardi di fatturato nei prossimi 3-5 anni. Abbiamo definito tre macro pillars che chiamiamo asset strategici. Il primo è il consolidamento del core business, il secondo quello di far crescere alcune aree di sviluppo dove BRT non è ancora leader di mercato e terzo è come avere una leadership di costo, ovvero come ottimizzare la macchina operativa affinché possa essere più efficiente. Per intenderci, non vogliamo proporre il servizio più economico sul mercato, ma il servizio migliore in termini di qualità. Solo per dare alcuni numeri: lavoriamo su 15 programmi, con 150 attività e 500 progetti.
C’è anche un numero sugli investimenti nel piano?
Stiamo completando il conto economico in questi giorni, quindi preferisco non anticiparli.
Facciamo degli esempi pratici per capire meglio il piano. Quali sono le attività per consolidare il core?
BRT è forse oggi l’unica azienda sul mercato italiano in grado di consegnare qualsiasi cosa. Anche quantità di merce più ampia come, per esempio, i pallet con un servizio chiamato Messaggerie che essenzialmente prevede la consegna in 24 ore. Si tratta di un servizio che i nostri clienti considerano sostanzialmente unico e rafforzarlo significa migliorare anche in termini di affidabilità. Inoltre, siamo convinti che la domanda crescerà nei prossimi anni.
Interessante. E quali altri trend intravedete?
Un’altra area di sviluppo è nell’ambito del fresh, ovvero le consegne espresse a temperatura controllata. Abbiamo visto in questi anni consolidarsi l’e-commerce dei prodotti generalisti, ora pensiamo che la domanda di prodotti freschi acquistati online sarà in crescita e quindi anche la richiesta di distribuzione. Noi abbiamo già un servizio che si chiama Fresh, ma copre solo una parte dell’Italia (nei giorni scorsi è stato attivato a Bari, dopo Milano, Torino, Padova, Bergamo, Bologna, Modena e Roma). Nei prossimi tre anni vogliamo fare in modo che la copertura sia totale e che il nostro servizio sia il migliore sul mercato: possiamo contare su circa 200 filiali sul territorio, ovvero una media di 2 a provincia, consegniamo circa 240milioni di pacchi all’anno il che vuol dire che in media ogni cittadino italiano riceve 4 pacchi l’anno da BRT. Ecco vogliamo dare un servizio analogo anche per il fresh. Sempre in relazione all’e-commerce, riteniamo molto interessante quello che noi chiamiamo “out of home”, ovvero l’abitudine che si sta diffondendo di non ricevere i pacchi solo a casa, ma in punti di ritiro. Si tratta di un servizio più in linea con le esigenze del consumatore. Oggi la nostra rete può contare su 9.000 punti di ritiro, così capillare anche grazie all’acquisizione di Fermopoint, e 150 lockers dislocati in diversi punti delle città. Ecco il nostro piano è di crescere anche sui lockers fino a una rete di circa 2.000 punti nei prossimi mesi.
L’ottimizzazione dei sistemi sarà a beneficio di tutti ma è un lavoro che faremo insieme a tutti i partner con l’obiettivo di lavorare meglio e dare un servizio migliore
Veniamo all’ottimizzazione… come si traduce in pratica?
Si tratta di ottimizzazioni operative, legate ai processi e all’automazione. Faccio l’esempio di un programma che abbiamo chiamato Operational Cost Optimization, che riguarda la pianificazione della movimentazione dei mezzi, una macchina da 11.000 veicoli per l’ultimo miglio ai quali si aggiungono i bilici per la distribuzione a lungo raggio. Nuove tecnologie ci permetteranno di efficientare i processi e i giri di consegna, quindi ottimizzare anche i costi. Inoltre, c’è anche l’aspetto green da considerare: già oggi siamo in grado di fare 18 milioni di consegne con mezzi elettrici o con e-bike. L’obiettivo è di arrivare al 2030 con l’85% delle consegne con mezzo elettrico, ma l’ottimizzazione ci serve anche per raggiungere meglio questi risultati.
Quanto impatterà la nuova organizzazione sui vostri fornitori di trasporto?
Tutti i nostri stakeholder saranno coinvolti nel piano di trasformazione e nel percorso di innovazione. L’ottimizzazione dei sistemi sarà a beneficio di tutti ma è un lavoro che faremo insieme a tutti i partner con l’obiettivo di lavorare meglio e dare un servizio migliore. Un terzo del nostro programma si basa sul miglioramento del Customer Journey, ovvero della modalità con cui noi dialoghiamo con i nostri clienti. L’innovazione tecnologica non può toccare solamente i nostri uffici, deve uscire e abbracciare tutti gli stakeholder. I nostri partner saranno coinvolti al 100%, i benefici della trasformazione ricadranno su mtutti.
Questo articolo fa parte del numero monografico di ottobre/novembre 2024 di Uomini e Trasporti: uno speciale di 68 pagine interamente dedicato al trasporto a temperatura controllata.
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