Un passaggio generazionale che non va in porto determina la chiusura di un’azienda. Se poi questa azienda è socia di un consorzio o di una cooperativa, al problema specifico se ne somma un altro di contesto, perché la struttura aggregativa perde un pezzo, ma soprattutto, come puntualizza Claudio Villa, presidente del Conap di Fiorenzuola D’Arda (PC) e di Federtrasporti, «il suo parco veicolare diminuisce e, di conseguenza, anche il suo fatturato, mentre rimangono inalterati i costi che sopporta».
Una situazione da scongiurare e i modi per farlo – come vedremo – sono diversi. Prima, però, cerchiamo di capire quanto, quando e perché il socio di una cooperativa non trova figli disponibili a raccogliere i frutti della sua attività.
Un paio di passaggi ogni 40 soci
Silvio Camanini, presidente del GAM di Mantova, non dispone di statistiche precise. Ma se gli chiedi come si manifesta in un consorzio la difficoltà del passaggio generazionale, lo quantifica sulla base dell’esperienza: «Di figli disponibili a raccogliere il testimone dei propri genitori ce ne sono uno o due ogni trenta o quaranta soci. Quindi, ci stiamo rassegnando all’idea che se oggi gli associati al GAM sono 60, tra qualche anno diventeranno 50. L’importante è che i 150 veicoli con cui operiamo attualmente restino disponibili anche un domani».
È l’approccio condiviso dai più, anche perché quasi tutti ritengono che arginare a monte il problema del passaggio generazionale è un po’ come vuotare il mare con un cucchiaio. Soltanto Eugenio Zaninoni, presidente del Coap di Piacenza, stabilisce un distinguo dimensionale, sostenendo che in realtà «il problema, seppure generalizzato, colpisce principalmente le piccole realtà, quelle che operano con uno o due camion, perché quelle meglio strutturate e dotate di un parco veicolare più consistente riescono a trasferirlo più facilmente e magari trovano figli maggiormente disponibili». Tutto dipende, cioè, dal maggior valore dell’impresa, che nella dimensione riesce a generare maggiori economie di scala e quindi margini più elevati.
Il presidente del CAN di Noci (Bari), Giovanni Piangivino, non è molto d’accordo. E al principio economico ribatte con la cruda esperienza: «Mio padre diceva sempre che un camion provoca un problema, ma cento camion ne determinano cento. E oggi il problema principale è di riuscire a far fronte a costi gestionali straordinariamente in aumento, che si moltiplicano per ogni macchina da gestire». Piangivino mette in colonna questi costi. Ricorda, per esempio, che «un trattore, che fino a un paio di anni fa si acquistava con 100 mila euro, adesso arriva a costarne più di 150 mila, che un contratto di manutenzione per tre anni arriva tranquillamente a 24 mila euro e che un treno di pneumatici costa in media il 30% in più. Certo, le tariffe sono aumentate, ma con percentuali decisamente più contenute».
L’inflazione nemica del ricambio
Quest’ultima affermazione racchiude in sé un’evidenza matematica: il ricambio generazionale è inversamente proporzionale all’inflazione. Nel senso che il passaggio diventa tanto più improbabile, quanto più prezzi e costi aziendali tendono ad aumentare. Anche su questo sono tutti d’accordo e il ragionamento con cui dimostrano la proporzione inversa è sempre il medesimo: la generazione precedente, quella uscita dal dopoguerra o quella partita a lavorare negli anni Sessanta, sapeva che, salendo su un camion per macinare ogni giorno migliaia di chilometri e rimanendo sempre lontano da casa, si esponeva a sacrifici. Ma a fine mese, poi, aveva la fortuna di trovarsi in tasca quanto bastava a rendere più sopportabili le privazioni. Insomma, fare il padroncino rendeva, permetteva di consolidare l’attività, di mettere soldi da parte, di acquistare una o più case e di far studiare i figli.
Oggi le cose non sono più così: «Al momento attuale – constata Villa – non c’è più un risultato economico adeguato al sacrificio. E quindi i figli non sono più propensi ad accedere in questa professione». Sulla stessa falsa riga si esprime Zaninoni, che in più sostiene che spesso «è lo stesso padroncino a sconsigliare il figlio a salire sul camion, perché sa perfettamente che oggi, con i costi che ci sono, ci tiri fuori ben poco».
Ma è Mario Piangivino, autotrasportatore come il padre Giovanni, a rappresentare la dimostrazione vivente di tale assunto. Perché per un verso ammette di aver scelto di lavorare nell’autotrasporto «perché sentivo di dover continuare la professione di mio padre e di mio nonno e perché in questo modo potevo vivere esattamente quella passione che loro mi avevano trasmesso». Poi, però, il diverso contesto in cui oggi si trova a operare e le difficoltà continue a cui deve far fronte, gli stanno minando l’entusiasmo. E alla domanda diretta: «Ma tu consiglieresti a tuo figlio di salire sul camion?», risponde volgendo lo sguardo a terra: «In tutta sincerità, no. Almeno al momento attuale, per l’impegno che richiede, per la concorrenza a cui ti espone, per il sacrificio che ti impone, per il poco che ti lascia in tasca, non penso valga più la pena».
Primo step: trovare un socio che funga da figlio
Fin qui le difficoltà del passaggio generazionale. Rimane da capire come una realtà aggregativa riesca a fronteggiarle. I metodi sono diversi. Il primo step è quello di motivare qualcuno dei soci ad acquisire i veicoli e l’attività di chi va in pensione. A fungere, per così dire, da figlio. E spesso – aggiunge Villa – «può essere utile anticipare il passaggio, vale a dire individuare i casi in cui i soci potrebbero incontrare difficoltà a tramandare l’attività e favorire la fusione con un’altra realtà, in modo tale che l’integrazione diventi più morbida, in quanto il socio ricevente, almeno per qualche stagione, può ricevere il supporto del socio uscente».
Questa modalità – in apparenza fluida – presenta come contraltare un possibile sbilanciamento dei rapporti interni alla compagine societaria, tematica a cui le cooperative sono particolarmente sensibili. Nel senso che il socio che funge da figlio finisce per aumentare, magari per raddoppiare la propria dimensione e i suoi colleghi potrebbero storcere il naso. Prova ne sia che in molte strutture esiste un limite dimensionale oltre il quale il singolo socio non può andare, sia per tenere in equilibrio le relazioni tra soci, sia per non trovarsi a gestire una difficoltà troppo complessa nel caso in cui il socio troppo accresciuto abbandoni la cooperativa. Perché se tamponare il pensionamento o la fuga di un padroncino con qualche camion è ancora agevole, farlo rispetto a un socio con 30 o 40 macchine può diventare complicato. Ecco perché, per esempio, il GAM, spiega Camanini, ha posto da sempre un limite societario di sei veicoli, innalzato a dieci soltanto in tempi recenti proprio per compensare le difficoltà generate dai mancati passaggi generazionali, mentre in Conap, riferisce Villa, seppure non esista un vincolo analogo, è stata prevista una procedura articolata, che allunga i tempi dell’abbandono anche fino a un anno.
Secondo step: il parco veicolare della coop
Se la prima modalità rimette la palla ai singoli soci, una seconda chiama in causa la struttura aggregativa, che in prima persona rileva i veicoli del socio a fine corsa e li utilizza per creare un proprio parco veicolare. Per certi versi non è una modalità inedita, in quanto molte strutture si dotano di un polmone veicolare di proprietà. Ma si tratta per lo più di mezzi trainati, utilizzati – spiega Camanini – «per mettere i soci in condizione di diversificare l’attività e quindi di ottimizzare le opportunità di fatturazione» o magari, aggiunge Zaninoni, per sondare l’opportunità di accedere in un segmento di mercato nuovo o per presidiarne uno divenuto strategico. Il presidente del Coap cita in proposito l’esperienza recente del suo consorzio, che ha rilevato un’area industriale alle porte di Piacenza riconvertita in magazzino con 22 mila metri quadri a disposizione. Tutto questo ha incrementato la necessità di disporre di un numero di motrici maggiori rispetto al passato, perché più funzionali alla distribuzione anche in contesti limitrofi alle città. «Ecco perché quando un paio di soci che cessavano l’attività e disponevano proprio di motrici hanno deciso di abbandonare l’attività, il consorzio ha ben pensato di rilevarle e di gestirle direttamente».
Oggi però la partita è diversa, «perché le cooperative si stanno dotando – riferisce Villa – di un parco veicolare di qualche decina di veicoli e che quindi va gestito con una logica e un’organizzazione inedita». Ma soprattutto, nell’attuale contingenza, impone di dover affrontare il problema, non particolarmente agevole, di trovare qualcuno che materialmente guidi i camion. Lo stesso Villa riferisce che il Conap è stato costretto a tenere fermi cinque veicoli di quelli acquisiti dai soci perché non riusciva a trovare autisti. Mario Piangivino, invece, allarga il problema dalla ricerca degli autisti, alla loro formazione e fidelizzazione. «È un aspetto che la generazione di mio padre non percepiva, perché all’epoca per un autista che andava via ce n’era subito un altro disponibile a lavorare. Oggi, invece, io dovuto investire un anno di tempo per formare quattro giovani, viaggiando al loro fianco e trasmettendogli non soltanto i segreti dell’attività, ma anche il rispetto del veicolo e le modalità per rendere il lavoro stesso più soddisfacente. E ora vivo nel timore che qualcuno di questi giovani mi dica «io mollo» e proprio per questo cerco di assecondare le loro esigenze, di metterli in condizione di tornare a casa il più frequentemente possibile, di concedere loro un giorno libero non appena ne hanno bisogno. E lo faccio perché sono consapevole che se un autista lo tieni troppo impegnato, alla fine scoppia. Ecco perché è necessario trattare chi lavora come una persona a tutto tondo e cercare sempre di mediare, un verbo magari sconosciuto al vocabolario di mio padre, ma che per me è diventata una regola assoluta».
Il passaggio come opportunità di crescita imprenditoriale
Camanini aggiunge un particolare interessante, che in qualche modo chiude il cerchio. Perché se è vero che formare l’autista richiede tempo e dedizione, è anche vero che spesso la maniera migliore per fidelizzarlo – spiega – è quella «di indicargli un percorso, una prospettiva evolutiva che, nell’arco di tre anni, lo trasformi da dipendente a padroncino. Perché in questo modo lui fa un salto, divenendo un piccolo imprenditore in grado di crescere professionalmente, e il gruppo aggregativo ottiene un ritorno dall’investimento formativo ottenendo un nuovo socio. È un percorso che abbiamo seguito più volte e oggi sono una decina i soci partiti anni fa come autisti».
È una puntualizzazione importante, soprattutto rispetto alla logica che la ispira, attenta a ottenere un ritorno da un investimento divenuto necessario. Ma questo a ben guardare potrebbe essere il lieto fine di questa vicenda: il passaggio generazionale impone alle realtà aggregative di affrontare una criticità, di frenare un’emorragia tramite un proprio parco veicolare, ma alla fine costringe pure a trovare modalità organizzative e gestionali più attente e imprenditoriali. Insomma, una criticità potrebbe diventare un’opportunità.
Questo articolo fa parte del numero di novembre 2023 di Uomini e Trasporti: uno speciale monografico di 64 pagine interamente dedicato al tema del passaggio generazionale nelle aziende di autotrasporto.
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